历经二十八年，华为从一家不起眼的普通通信设备代理企业，逐步成长为中国民营企业的领头羊。华为几天的成功激励着越来越多的人去探究其成功的秘诀，不少人都想知道究竟是什么铸就了华为的成功？

有人说华为成功的基本逻辑是“厚积薄发”，其成功的秘诀之一是狼性文化，甚至误认为是狼性文化促进了华为在世界企业之林崛起。其实，华为的成功不仅仅是狼性文化！在狼性文化的背后，还有另外两种动物精神隐现——乌龟精神和眼镜蛇特质。

其中，乌龟精神被贯彻到华为的战略与执行中；眼镜蛇特质，已经很好地体系在华为的组织管理之中。

生存之道：狼性文化

狼的特质是合作、团结、耐力、执著、拼搏、和谐共生、忠诚。狼性的原则是忍辱负重、整体至上、顺水行舟。华为的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的？年，任正非发表《华为的冬天》，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则。

从经营实际情况看，华为的狼性表现为敏锐的嗅觉和对客户、市场的细心 　　

华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

任正非强调，思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略。

“我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。知道如何努力了，这就是假设——假设未来的方向。”在任正非看来，自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。

追赶方式：乌龟精神

任正非认为，华为是只“大乌龟”，二十五年来一直在艰苦地爬行，而一抬头看到的是“龙飞船”——特斯拉。任正非高度赞扬了特斯拉的创新精神，自比华为是“宝马”，认为“宝马应学习特斯拉”。

“不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家花费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。我们珍惜这些失败积累起来的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。”任正非说。

在任正非眼中，理想的乌龟精神的实践，是发现一个战略机会点，华为随即能够千军万马压上去，后发式追赶。

不过，对于体量大的华为而言，与小公司创新的区别在于，能够用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去。

他承认，人是后发式追赶中最宝贵因素，“不保守、勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是最宝贵的基础，”如是，华为就有可能追上“特斯拉”。

事实上，在ICT领域，技术和商业范式的巨变令人始料不及。从过去的北电网络，到不久前的诺基亚，巨人衰败甚至倒下的案例并不鲜见。

以华为和爱立信的竞争而言，从战略方向的比较和财务数据的佐证可以看出，退出手机终端业务，出售光接入业务，专注移动宽带、网络服务和运营支持解决方案三大领域的核心，爱立信近年一直在集聚内敛，放弃部分低利润率市场的份额，将资源集中于高附加值领域。在主干业务上，爱立信依然是全球最大的通信设备制造商。

反观华为，则在更多地扩张。从传统通信设备领域出发，加大了对企业网络搭建与服务，以及智能手机制造方面的投入。虽然处在相同行业，但因起点、阶段、资源以及内外环境不同，华为和爱立信的战略难说高下。

更重要的是，进入顶级竞争阶段，效率成为关键，而华为在此方面仍有差距。任正非对《第一财经日报》记者坦言，“与爱立信对比，爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人，就多了三十亿美元的消耗，几乎相同的收入规模意味着华为的单位人均产出更低。”

ICT是个“大行业”，华为清楚地认识到在这样的行业竞争中，资源的可贵和对手的强大。这也是任正非所说的“能力有限”的原因所在。

面对一片大好形势，华为CEO任正非仍然强调的是“聚焦”，“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。”任正非在年报致辞中这样比喻。

组织变阵：眼镜蛇特质

除了狼性文化，乌龟精神，华为已经开始了管理组织的“蛇形”变阵。

任正非认为：“时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。”华为需要实现流程化，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。

据透露，华为的目标是通过3到5年的努力，管理体系逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。

面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。“眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。”华为有关人士说。具体而言，以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。

可见，华为就是想通过这种眼镜蛇特质来激发一线活力，提高运营效率，从而实现以项目为中心的根本诉求。

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